Recientemente les hablamos de los grandes avances tecnológicos de Japón en el campo de la robótica y de la industria automotriz. Estos avances que nos llevan hacia el futuro solo se pueden llevar a cabo si se dan estas dos condiciones: existe un Estado que se marca unos planes estratégicos de desarrollo e incentiva a los sectores adecuados para que se realicen, y existe una clase empresarial que está dispuesta a aceptar el reto, a asumir su responsabilidad con la sociedad y a aceptar que los verdaderos beneficios no son los ingresos fáciles de hoy, sino los que se obtendrán en el medio y largo plazo, mucho más elevados, gracias a la innovación y a los nuevos mercados y necesidades creadas por dicha innovación. Un ejemplo muy interesante es el de Corea, que a principios de los años 90 del siglo pasado decidió que el motor que iba a impulsar la economía del país iba a ser una entonces incipiente tecnología, la telefonía móvil (celular), y que desde entonces no deja de escalar posiciones en la escala de países desarrollados. Otro es el de Japón, uno de los pocos países de el mundo donde esta simbiosis entre la clase política que define el futuro del país a largo plazo y la clase empresarial lleva décadas funcionando. (Un ejemplo donde esto no sucede es España, pues aunque sus sucesivos gobiernos llevan 20 años hablando de competitividad, innovación y economía del conocimiento, en la realidad el único sector que ha recibido apoyos ha sido el de la construcción, que dio paso a una especulación inmobiliaria que ha proporcionado a España los mejores indicadores macroeconómicos de su historia, pero también la peor burbuja de su economía que se recuerde).
No obstante, seguir esta receta no es sencillo. No se trata únicamente de invertir en innovación, sino que hay que hacerlo en la dirección adecuada. Un triste ejemplo de ello es la actual situación del gigante de la electrónica Sony. Esta empresa japonesa apenas requiere presentación. Todos hemos tenido (o hemos deseado tener) alguno de sus productos en casa: un televisor, equipo de música, videoconsola, etc, y hasta la fecha el comprar Sony es garantía de calidad. Lo que no es tan conocido, a menos que se sea un asiduo lector de la prensa financiera, es que sony está pasando por una crisis tal, que su existencia como empresa independiente está en entredicho. ¿Qué está pasando con Sony?
Los analistas indican que el problema de fondo es que Sony ha dejado pasar, sin darles más importancia, las tecnologías y tendencias que en la actualidad son las grandes generadoras de beneficios en el sector de la electrónica de consumo. El primer ejemplo que podemos narrarles es el de los reproductores MP3. El lector que tenga más de 30 años recordará perfectamente el Walkman y el Discman, reproductores portátiles de cassettes y Cds respectivamente. Ambos productos fueron originalmente concebidos por Sony, y resultaron ser de ese tipo de productos que no se fabrican para cubrir una necesidad, sino que es precisamente su invención lo que genera dicha necesidad: ¡hasta entonces nadie echaba en falta el poder escuchar la música de su elección en el metro o microbús! Es por eso sorprendente que, cuando en los noventas la pequeña empresa iRiver comenzó a comercializar unos pequeños dispositivos que permitían reproducir música en un formato digital (de la computadora) conocido entonces como MPEG-3, Sony no detectara en este producto el salto de nivel cualitativo con respecto a sus Walkman y Discman, que efectivamente quedaron obsoletos, imposibles de competir ante las ventajas que proporcionaba un dispositivo capaz de almacenar música directamente de la computadora, en lugar de tener que andar cargando los cassettes y Cds a todas partes. En cambio, otra gran empresa, la estadounidense Apple, sí estuvo al pendiente y se aprovechó de esta tecnología disruptiva. A tal punto apostó por ella, y tal éxito de ventas consiguió con sus productos de esta línea, que “reproductor” MP3 e “iPod” (el aparato de Apple) se han convertido en sinónimos, y el iPod representa la mayor fuente de ingresos de Apple. Sony, por su parte, lleva más de cinco años de retraso en diseño y producción de dichos dispositivos, que en la actualidad son netamente inferiores a los de Apple.
Algo muy parecido le ocurrió a Sony con las videoconsolas. Tras un éxito abrumador con su anterior modelo, la PlayStation 2, la empresa se embarcó en un carísimo proyecto de innovación para concebir su sustituto, la recientemente comercializada Play Station 3. Un gran número de ingenieros dedicaron varios años a mejorar los gráficos de dicha videoconsola, para lo cual prácticamente inventaron una nueva arquitectura de computadoras. El objetivo de Sony era que con esta nueva consola, la calidad gráfica fuese tan realista que el jugador prácticamente sintiese que estaba dentro de una película. Y no se puede decir que este objetivo no se haya cumplido: jugar con la PS3 es realmente una experiencia única. El problema es que de nuevo no fueron capaces de “leer” el mercado. Una videoconsola tan sofisticada no puede ser barata, y las decenas de millones de fieles propietarios de una PlayStation 2 han decidido que la inversión para cambiar de videoconsola solamente para obtener más realismo no vale la pena. Nintendo, por su parte, comprendió la situación del mercado y se marcó el objetivo de crecer no a base de sustituir las PlayStation 2 de Sony, sino atrayendo a sectores de la población que normalmente perciben los videojuegos como algo difícil de jugar. Nintendo marcó la dirección de innovación no para hacer máquinas de jugar más complejas, sino más sencillas. La revolución de Nintendo, que le ha hecho el líder del sector, fue centrarse en la invención de “mandos” más intuitivos. Su consola portátil tiene reconocimiento de voz y pantalla táctil, y su consola de sobremesa “Wii” dispone de un mando a distancia que detecta el movimiento y la posición. Nintendo ha logrado que las videoconsolas entren en hogares donde nadie antes había jugado un videojuego y de esa manera ha vendido decenas de millones de unidades en menos de año y medio.
El tercer gran error de Sony fue en el campo de los televisores. Creyeron que las televisiones planas (de plasma o LCD) solamente iban a ser compradas por personas con ingresos elevados y orientaron toda su producción hacia la gama alta con sus televisores Bravia. La coreana Samsung, aun sin abandonar la gama alta, apostó por televisores más sencillos y a precios bajos porque comprobaron que no hay familia que se resista ante la posibilidad de cambiar un voluminoso armatoste por una elegante pantalla plana. Párense un ratito en la sección de televisiones de un supermercado y verán cuántos aparatos de 32 pulgadas y precio en oferta acaban en un carro a comparación de las enormes de 50” con una calidad de imagen extraordinaria: Samsung acertó de pleno, por eso es líder en venta de televisiones planas en el mundo.
Estos tres errores de cálculo de Sony han supuesto dejar de percibir unas ganancias extraordinarias. Tan grave fue la errática dirección de la empresa que en 2005 la junta de directores nombró como presidente de Sony, por primera vez en la historia, a un occidental, el británico Howard Stringer. Desde su ascenso al poder, Stringer ha llevado a cabo cambios drásticos en Sony. Ha despedido a más de 10.000 empleados y ha vendido activos por valor de doce mil millones de yenes (1 peso son 10 yenes aproximadamente) para sanear las cuentas de la empresa. Recientemente ha lanzado un plan de choque por valor de ocho mil millones de yenes para lograr que Sony vuelva a crecer. Para ello ha decidido salir de sus mercados tradicionales (Japón, Estados Unidos y Europa) para tener más presencia en los llamados países emergentes (Brasil, China, etc.), así como apostar por que sus productos se conviertan en el corazón del llamado “hogar digital”. Con respecto a este último punto, en nuestra reciente viaje a Japón pudimos visitar el centro de exhibiciones de Sony en Tokio donde mostraban su idea de hogar digital, esto es, una serie de aparatos electrónicos que incluyen televisión, computadora y videoconsola, conectados entre sí y compartiendo recursos digitales (como música y películas), y realmente creemos que de nuevo Sony está llegando tarde. Su concepto de “hogar digital” es algo que con la tecnología comercial actual ya puede montar en su casa alguien con ciertos conocimientos de informática y un presupuesto que no supera los 2000 euros.
La situación es crítica para Sony. Dicen los analistas en bolsa que o Sony logra aumentar su margen de beneficio al 5% o sus accionistas venderán sus títulos al mejor postor. Es decir: si no cumple sus objetivos, sería muy probable que otra empresa comprase a Sony.
Y todo esto por dormirse en los laureles y no saber apostar por la innovación que sí está marcando la diferencia.
Eva Sánchez Guerrero
No obstante, seguir esta receta no es sencillo. No se trata únicamente de invertir en innovación, sino que hay que hacerlo en la dirección adecuada. Un triste ejemplo de ello es la actual situación del gigante de la electrónica Sony. Esta empresa japonesa apenas requiere presentación. Todos hemos tenido (o hemos deseado tener) alguno de sus productos en casa: un televisor, equipo de música, videoconsola, etc, y hasta la fecha el comprar Sony es garantía de calidad. Lo que no es tan conocido, a menos que se sea un asiduo lector de la prensa financiera, es que sony está pasando por una crisis tal, que su existencia como empresa independiente está en entredicho. ¿Qué está pasando con Sony?
Los analistas indican que el problema de fondo es que Sony ha dejado pasar, sin darles más importancia, las tecnologías y tendencias que en la actualidad son las grandes generadoras de beneficios en el sector de la electrónica de consumo. El primer ejemplo que podemos narrarles es el de los reproductores MP3. El lector que tenga más de 30 años recordará perfectamente el Walkman y el Discman, reproductores portátiles de cassettes y Cds respectivamente. Ambos productos fueron originalmente concebidos por Sony, y resultaron ser de ese tipo de productos que no se fabrican para cubrir una necesidad, sino que es precisamente su invención lo que genera dicha necesidad: ¡hasta entonces nadie echaba en falta el poder escuchar la música de su elección en el metro o microbús! Es por eso sorprendente que, cuando en los noventas la pequeña empresa iRiver comenzó a comercializar unos pequeños dispositivos que permitían reproducir música en un formato digital (de la computadora) conocido entonces como MPEG-3, Sony no detectara en este producto el salto de nivel cualitativo con respecto a sus Walkman y Discman, que efectivamente quedaron obsoletos, imposibles de competir ante las ventajas que proporcionaba un dispositivo capaz de almacenar música directamente de la computadora, en lugar de tener que andar cargando los cassettes y Cds a todas partes. En cambio, otra gran empresa, la estadounidense Apple, sí estuvo al pendiente y se aprovechó de esta tecnología disruptiva. A tal punto apostó por ella, y tal éxito de ventas consiguió con sus productos de esta línea, que “reproductor” MP3 e “iPod” (el aparato de Apple) se han convertido en sinónimos, y el iPod representa la mayor fuente de ingresos de Apple. Sony, por su parte, lleva más de cinco años de retraso en diseño y producción de dichos dispositivos, que en la actualidad son netamente inferiores a los de Apple.
Algo muy parecido le ocurrió a Sony con las videoconsolas. Tras un éxito abrumador con su anterior modelo, la PlayStation 2, la empresa se embarcó en un carísimo proyecto de innovación para concebir su sustituto, la recientemente comercializada Play Station 3. Un gran número de ingenieros dedicaron varios años a mejorar los gráficos de dicha videoconsola, para lo cual prácticamente inventaron una nueva arquitectura de computadoras. El objetivo de Sony era que con esta nueva consola, la calidad gráfica fuese tan realista que el jugador prácticamente sintiese que estaba dentro de una película. Y no se puede decir que este objetivo no se haya cumplido: jugar con la PS3 es realmente una experiencia única. El problema es que de nuevo no fueron capaces de “leer” el mercado. Una videoconsola tan sofisticada no puede ser barata, y las decenas de millones de fieles propietarios de una PlayStation 2 han decidido que la inversión para cambiar de videoconsola solamente para obtener más realismo no vale la pena. Nintendo, por su parte, comprendió la situación del mercado y se marcó el objetivo de crecer no a base de sustituir las PlayStation 2 de Sony, sino atrayendo a sectores de la población que normalmente perciben los videojuegos como algo difícil de jugar. Nintendo marcó la dirección de innovación no para hacer máquinas de jugar más complejas, sino más sencillas. La revolución de Nintendo, que le ha hecho el líder del sector, fue centrarse en la invención de “mandos” más intuitivos. Su consola portátil tiene reconocimiento de voz y pantalla táctil, y su consola de sobremesa “Wii” dispone de un mando a distancia que detecta el movimiento y la posición. Nintendo ha logrado que las videoconsolas entren en hogares donde nadie antes había jugado un videojuego y de esa manera ha vendido decenas de millones de unidades en menos de año y medio.
El tercer gran error de Sony fue en el campo de los televisores. Creyeron que las televisiones planas (de plasma o LCD) solamente iban a ser compradas por personas con ingresos elevados y orientaron toda su producción hacia la gama alta con sus televisores Bravia. La coreana Samsung, aun sin abandonar la gama alta, apostó por televisores más sencillos y a precios bajos porque comprobaron que no hay familia que se resista ante la posibilidad de cambiar un voluminoso armatoste por una elegante pantalla plana. Párense un ratito en la sección de televisiones de un supermercado y verán cuántos aparatos de 32 pulgadas y precio en oferta acaban en un carro a comparación de las enormes de 50” con una calidad de imagen extraordinaria: Samsung acertó de pleno, por eso es líder en venta de televisiones planas en el mundo.
Estos tres errores de cálculo de Sony han supuesto dejar de percibir unas ganancias extraordinarias. Tan grave fue la errática dirección de la empresa que en 2005 la junta de directores nombró como presidente de Sony, por primera vez en la historia, a un occidental, el británico Howard Stringer. Desde su ascenso al poder, Stringer ha llevado a cabo cambios drásticos en Sony. Ha despedido a más de 10.000 empleados y ha vendido activos por valor de doce mil millones de yenes (1 peso son 10 yenes aproximadamente) para sanear las cuentas de la empresa. Recientemente ha lanzado un plan de choque por valor de ocho mil millones de yenes para lograr que Sony vuelva a crecer. Para ello ha decidido salir de sus mercados tradicionales (Japón, Estados Unidos y Europa) para tener más presencia en los llamados países emergentes (Brasil, China, etc.), así como apostar por que sus productos se conviertan en el corazón del llamado “hogar digital”. Con respecto a este último punto, en nuestra reciente viaje a Japón pudimos visitar el centro de exhibiciones de Sony en Tokio donde mostraban su idea de hogar digital, esto es, una serie de aparatos electrónicos que incluyen televisión, computadora y videoconsola, conectados entre sí y compartiendo recursos digitales (como música y películas), y realmente creemos que de nuevo Sony está llegando tarde. Su concepto de “hogar digital” es algo que con la tecnología comercial actual ya puede montar en su casa alguien con ciertos conocimientos de informática y un presupuesto que no supera los 2000 euros.
La situación es crítica para Sony. Dicen los analistas en bolsa que o Sony logra aumentar su margen de beneficio al 5% o sus accionistas venderán sus títulos al mejor postor. Es decir: si no cumple sus objetivos, sería muy probable que otra empresa comprase a Sony.
Y todo esto por dormirse en los laureles y no saber apostar por la innovación que sí está marcando la diferencia.
Eva Sánchez Guerrero
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